Энтерпрайз BPM – это не проект. Это программа, состоящая из серии проектов, включающих в себя:

• анализ цепочки создания ценности, выявление потенциала улучшений  и расстановка приоритетов бизнес-процессов
• выявление процессов и построение процессной архитектуры
• моделирование и регламентацию процессов
• автоматизацию процессов в BPMS
• управление жизненным циклом процессов
• развитие процессных компетенций и построение процессного аппарата (комитеты, советы, офисы и т.д.)
• управление изменениями
• аудит процессов

Есть этого слона целиком сложно (да и страшно). Скорее этот перечень нужно воспринимать как обзор того, чему предстоит научиться или что может пригодиться в пути.

Каждое из перечисленных направлений может быть выполнено как отдельный проект либо выстроено в серию проектов, часть из которых может выполняться параллельно.

Успех процессной программы определяется не количеством описанных или автоматизированных процессов, а тем, насколько организация способна сама развивать и поддерживать свои процессы, опираясь на правильную методологию и культуру. А роль консультантов при этом — поддержать это продвижение методически и ресурсами там, где это требуется.

Энтерпрайз BPM – это проект, который:

• целесообразно инициировать при непосредственной поддержке руководства организации
• будет успешным, если в нем будут принимать участие мотивированные топ-менеджеры
• будет успешным, если все участники будут заинтересованы в реализации проекта (участие «из-под палки» категорически исключается)
• принесет результаты, если руководители готовы к тому, что некоторые недостатки в организации деятельности придется признать

С чего начать

Это может показаться странным, но начинать процессные преобразования можно практически с любой точки. Можно идти от архитектуры, постепенно углубляясь в детализацию и автоматизацию. Можно начать с автоматизации отдельных процессов, расширяя границы и подходя к необходимости создания архитектуры уже с пониманием того, какие процессы до какого уровня декомпозировать. Наиболее оптимальным, на наш взгляд, является вход с двух направлений: планирование больших преобразований от цепочки создания ценности и, одновременно, небольшая победоносная война с направления автоматизации или регламентации отдельного процесса. Этот подход позволяет делать большие преобразования с пониманием того, как они будут реализованы на нижнем уровне.

Традиционный консалтинг дает на выходе документ, выводы которого являются спорными – практически у каждого топ менеджера есть свое представление о том, какими должны быть бизнес-процессы компании. Как результат, отчет отправляется в стол. В нашем случае заказчик получает выводы и рекомендации, выстраданные им самим в ходе интенсивных мозговых штурмов. Организация достигает консенсуса в понимании стратегии, целей и направления развития, а руководители и сотрудники заражаются энтузиазмом, что позволяет реализовывать изменения с минимальным сопротивлением.